近幾年，隨著互聯網大廠都在逐步采用OKR績效管理作為企業(yè)管理工具，很多企業(yè)也緊追其后，都積極采用了OKR管理方法，在大家慢慢推行的過程中，遇到了一個共同困擾點，那就是企業(yè)沒有正確處理好OKR和傳統(tǒng)績效管理的關系。OKR績效管理與傳統(tǒng)績效管理有諸多不同之處，如框架理念不同，目標制定方式不同，目標公開方式不同，輔導方式不同等。下面就就給大家詳細的介紹一下二者的區(qū)別。

傳統(tǒng)組織的績效管理，基本遵循著目標制定、績效執(zhí)行、績效評價和績效溝通的“四步曲”。OKR則不然。它將目標管理和評價管理分離開起來。目標管理專注于目標的設定和目標的達成及反饋。而績效評價環(huán)節(jié)專注于對所做貢獻的公平回報。也就是說，OKR 將傳統(tǒng)的績效管理鐵桶一般的“四步曲”拆解成上半環(huán)和下半環(huán)兩個半環(huán)。上半環(huán)專注于價值創(chuàng)造，下半環(huán)聚焦于公正的價值評價。這看似是一個小小的變化，卻恰是績效管理領域的一大步。

在OKR模式下，目標完成情況僅用作改進，不用作獎勵和懲罰。也就是說，OKR的出發(fā)點是員工發(fā)展，傳統(tǒng)績效管理方式的出發(fā)點是員工評價，一個是發(fā)展導向，一個是評估導向，這兩者在理念上存在巨大差異。

傳統(tǒng)績效管理方法在制定目標時，更多地強調目標需要自上而下層層分解。OKR績效管理更強調自下而上的目標制定，即讓員工充分發(fā)揮其主動性，幫助組織一起尋找突破方向，制定組織OKR，然后再思考自己能為這個組織目標做些什么，制定個人OKR。在從組織目標制定到個人目標制定的整個目標制定過程中，員工都要充分參與。

員工不是僅被告知組織目標，而是在一起“打造”屬于他們共同的組織的未來。這能增強員工對組織目標和個人目標的承諾感，從“要我做”變成“我要做”，從“被動執(zhí)行”變成“主動參與”。當員工覺得目標是自己的目標，而不是被強加的目標時，其基于意愿而愿意付出的熱情才會被點燃。

總之，無論對于個人成長還是組織發(fā)展，制定清晰的目標，并對目標進行長期的跟蹤和管理都至關重要。因此不少組織和企業(yè)紛紛推行OKR績效管理，通過借助飛書OKR這一專業(yè)目標管理工具，落地OKR實現了高速發(fā)展。