融智顧問  

      面對競爭激烈的市場，技術型企業(yè)在產品和服務創(chuàng)新的同時，必然要向管理要效益。推行績效管理，是這些企業(yè)（特別是正在市場化轉型的軍工企業(yè)、快速增長下的高技術企業(yè)）的必經之路。但是，不少技術型企業(yè)紛紛表示，他們在推行KPI（關鍵績效指標）過程中遇到了不少問題，甚至半途而廢。通過深入研究和多年實踐，我們提出了“基于能力/過程/結果、不同人員各有側重、以團隊績效為導向”的解決方案，很好解決了技術型企業(yè)的績效管理問題，在企業(yè)應用中得到了肯定。

      一、技術型企業(yè)績效管理面臨的現(xiàn)實問題

      由于長期計劃體制的影響、對績效管理片面的理解、盲目選擇甚至照搬績效工具以及技術創(chuàng)新本身的不確定性（可能失?。┑仍?，不少技術型企業(yè)面臨績效管理推行困難的局面。
     
      主要問題有：

      1. 營銷人員的績效考核指標（KPI）容易量化，而研發(fā)的績效指標不好定，更難以精確量化，研發(fā)績效如何考評？
      2. 預研（技術探索和核心技術攻關）是創(chuàng)新活動，存在失敗的風險，項目失敗了研發(fā)人員的績效如何考評？
      3. 研發(fā)人員成果轉化成市場（包括內部客戶化）結果的時間可能滯后，如何兼顧研發(fā)人員基于產出的激勵和基于現(xiàn)實的激勵？
      4. 項目經費有的多、有的少，研發(fā)人員難免有挑肥揀瘦的思想，主管該如何分配工作和分配獎金才能減少抱怨？
      5. ……
     
      二、建立健全績效管理要素

      績效管理不僅僅是績效考核，不能只重結果。按照融智績效管理與薪酬結構關聯(lián)模型，用好三個要素且與薪酬激勵閉環(huán)方為上策。技術型企業(yè)應當基于任職資格測評認證，對人員的能力進行考核，與基本工資掛鉤；基于個人的月度或季度PBC（即個人承諾的工作事項），對工作的完成情況進行考核，與績效工資掛鉤；基于季度或年度 KPI，對結果進行考核，與季度或年度獎金掛鉤。

      這就是基于能力、過程、結果的績效管理模式，一些具體的操作方法簡要說明如下：

      1. 推行任職資格，把合適的人放在合適的位置上

      首先，設計企業(yè)的任職資格框架體系，開發(fā)任職資格標準，逐步實現(xiàn)將員工按專業(yè)和等級進行評價和區(qū)分，并納入人才庫。之后，按人員的適崗情況進行職業(yè)生涯的引導并給予相應的工資待遇，針對不適崗的情況實施必要的配置措施，實現(xiàn)把合適的人放在合適的崗位上。

      2. 建立過程績效管理的方法，及時糾偏

      以業(yè)務流程為依據(jù)，識別每項工作特別是創(chuàng)新型工作實現(xiàn)的路徑，在關鍵的路徑節(jié)點設置過程指標。同時，根據(jù)公司整體的價值導向，建立優(yōu)先于過程指標考核的行為規(guī)范考核。過程考核的主要內容包括行為規(guī)范、防火墻（必干的基本業(yè)務工作）和過程指標。月（季）度考核中，要按10%優(yōu)秀、20%良好、40%稱職、20%基本稱職、10%不稱職的比例（接近正態(tài)分布，具體比例可視情調整）進行人員的強制分布，并與月（季）度的浮動工資部分掛鉤，以便及時糾正工作偏差。

      3. 區(qū)分團隊績效和個人績效

      首先，區(qū)分團隊績效和個人績效的層級關系，團隊負責人承擔團隊績效。對承擔團隊績效的個人，要有KPI和相應的授權，做到責權利統(tǒng)一。建立完整和可關聯(lián)的績效指標庫非常關鍵，讓負責人用定義清晰的指標來幫助員工設計達成績效的正確路徑，而不是圍繞指標本身做文章、講價錢。

      其次，成員承擔個人績效但與團隊績效掛鉤。團隊績效的結果一定要對團隊中的個人績效產生影響，形成員工關注團隊指標的氛圍。以研發(fā)中心為例，下面有若干專業(yè)室，績效考核時，對專業(yè)室進行強制分布，團隊的績效結果決定員工績效的分布比例，比如獲得A等績效的團隊，其S等績效的員工人數(shù)可以增多。這樣底層員工的績效直接受團隊績效的影響，促使員工在完成團隊績效的基礎上努力提高個人績效。

      4. 建立追溯獎勵機制

      研發(fā)成果投入應用的時間可能滯后，正式轉化為產品并投入市場的時間則可能更長。為此，要建立預支獎勵和追溯獎勵機制。以鼓勵技術成果的產品化和市場化。

      5. 設定戰(zhàn)略崗位津貼

      設定戰(zhàn)略崗位津貼的目的是補助員工，特別是高手在從事創(chuàng)新活動時可能受到的現(xiàn)實利益損失。這對于培養(yǎng)人才和鼓勵高手做新項目非常重要。

      三、如何避免踏入績效管理的誤區(qū)

      根據(jù)我們的實踐經驗和了解到的企業(yè)切身體會，建議在建立和推行績效體系時，要把握好以下幾個原則：

      1. 避免照搬上級或其他公司的績效體系。

      應根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，合理運用本文所述的績效管理構架；

      2. 避免人力資源部過深介入業(yè)務部門績效考核的實施。人力資源部門是企業(yè)績效制度的組織起草者和建議者，企業(yè)負責人是批準者、真正的制定者。在實施過程中，人力資源部扮演指導者、監(jiān)督監(jiān)察者的角色，而真正的實施者是業(yè)務部門的各級負責人；

      3. 避免不分對象、單純結果導向。

      在技術型企業(yè)，單純結果導向是走不通的，甚至直接推行KPI考核都不具備條件，必需建立全要素的績效管理框架，區(qū)分組織中的不同人員，進行與激勵相結合的績效結構設計；最初可能不急于建立結果指標，先從梳理行為準則入手，逐步完善績效管理的其他要素。

      4. 避免孤立建設績效管理體系。

      績效管理體系是企業(yè)主要的支撐體系之一，開展績效管理體系設計的同時，一定要和其他管理體系之間進行匹配設計，才能實現(xiàn)績效管理體系真正落地實施，才能對業(yè)務發(fā)展起到真正的作用。所以，企業(yè)如果考慮咨詢公司的協(xié)助，則不妨優(yōu)選系統(tǒng)化的咨詢公司，特別是頂層框架清晰，要素間關聯(lián)關系明了且有推行經驗的公司。

      按照上述思路，我們在數(shù)十家技術型企業(yè)所推行的績效管理都取得了很好的進展。過程中的問題逐漸由本文開始所提的那些問題轉化為任職資格標準的演進、過程績效指標和結果指標的優(yōu)化、薪酬導向的調整等前進中的問題。通過進一步的咨詢工作，這些問題也都最終一一化解。通過建立健全任職資格、過程控制、KPI結果三者相結合的績效管理機制，企業(yè)必將走向健康快速發(fā)展的道路。